一、理解远程办公也有负面的一面

经常有人说，只要实行远程办公，优秀工程师就会来，万事大吉。但必须充分理解它也有负面影响，并准备好应对措施。

比如，新毕业员工的培养要怎么办？刚入职的员工会有很多想问的事。这种时候，如果要远程解决，就需要相应的办法。

还有偷懒，或者反过来燃尽的问题。因为看不到别人的节奏，人很容易不自觉地勉强自己，或者松懈下来。这些要如何处理？

此外还有心态，以及发生细微问题时的沟通等。远程办公时的课题很多。

对于这些问题，需要认真地用机制来应对。

二、选择能够远程办公的员工，并持有“远程办公能力”的视角

有人适合远程办公，也有人不适合。这和优秀与否没有关系。优秀的人里也有人不适合远程办公，新人里也有人能够远程办公。

必须清楚认识到这一点。

也就是说，如果宣布“我们要做远程办公”，远方的人也会成为招聘候选人，但不能远程办公的人就需要从候选中排除。

哪一种更好，需要谨慎判断。远程办公是一种技能。必须思考怎样判断这种能力。

另外，如果持续培养远程办公能力，也许可以在一定程度上改善。

三、不是只引入给一部分人，而是要引入给全员

远程办公是一种流程。它是公司组织为了创造产品和客户，人应该如何工作的流程。

就像瀑布开发和敏捷开发虽然都各有优点，却难以共存一样，远程办公和办公室办公也难以随便共存。

如果草率地让它们共存，流程会混乱，组织会被分裂。也就是说，我认为远程办公原则上应该引入给全员，而不是只给一部分人。

如果这一点摇摆不定，它就会变成某些职级以上人员的权利或报酬。远程办公不应该作为报酬，而应该作为流程来引入。因为如前所述，远程办公显然有负面侧面，而要超越这些负面并提高生产率，需要整个组织的理解。

远程办公有很多课题。解决这些课题后，也能得到很多东西。改变既有组织时，困难还会更多。

也会有人因为自己不想去公司而推动远程办公。但这说不通。必须始终带着组织视角推进。

就个人而言，我理想中的组织是：按项目聚到某个地方，需要时可以一起闭关，而整体上又能远程工作。