长期以来，为了把教育企业变成教育 x 互联网创业公司，我们一边摸索一边推进在公司内部建立开发部门的实践。通过这五年的实践积累了一些经验，所以决定整理一下。

先说明一下，这些实践并不是我一个人推进的，而是整个公司团队一起推进的。希望读者能注意这一点。

文章会有点长，先整理一下大纲。

1. 业务委托
2. 学生工程师培养课程
3. 外国员工工程师培养
4. 就任 CTO 与工程师招聘
5. 组织体系变更
6. 引入 1 on 1
7. HackDay 的实践
8. 招聘第三位工程师
9. 走向组织化的实践

1. 业务委托

大约五年前的 2012 年，我从社长那里听到了他想做的东西。当时我刚开始做自由职业工程师，很快就接了下来，设计并开发了一个用于改善日常课程提供机制的系统。

公司过去并不是有系统发包经验的组织。虽然网站制作和营销会与合作企业一起做，但需求定义等无法做得很严格。不过，我运用了自己原本做 director 的经验，以及作为自由职业者逐渐培养起来的访谈技巧，系统最终顺利发布。

同时，我培养了不只是做系统，还包括准备硬件、充电、整备公司内部网络等复合问题解决能力。我有意识地不说“做不到”。而是用“可以做，不过需要这些东西”的形式推进。

过去做互联网服务开发时，常常经历发布后毫无反应的情况。但这次发布瞬间就开始在眼前被使用，我记得那非常令人兴奋。直到现在，我也认为能够获得这种体验，是“某领域 x 互联网”这类混合型企业的妙处。

回想起来，这个时期是社长作为核心引擎推动组织，而我一个人在开发上奋战的时期。虽然有人给过建议，但无论什么事，发布都是最高优先级。

2. 工程师培养课程

我继续一个人做维护和改善，但开始听社长说起把工程师组织化的构想。正好我在另一份工作中做过编程学校，于是有人提出不如试着培养工程师，我们也实际开始行动。

这项实践现在还在做，今年已经是第五期。主要面向兼职学生免费开展编程课程。这个课程也持续改善，现在已经相当好了。

另一方面，即使说培养工程师，也没有那么简单。成长为独当一面的人需要时间。一边开发一边开课程，在兼顾上很辛苦；但后面也会写到，没有放弃并持续推进这项长期实践，我觉得是好事。

为了能持续做下去，我有意识地做的一点是，充分形成共识：工程师培养课程的成果需要时间。

3. 外国员工工程师培养

这同样是社长提出的、看起来可能见效较快的实践。公司内部还有另一个事业部，那里有一位外国老师。他原本就有一定背景，所以也许可以培养。当然，他本人也希望从教师转成工程师。

组织当时也正处在从 CakePHP 迁移到 Ruby on Rails 的时期，于是推进 Rails 的新开发，包括以学习为目的的原型开发。困难包括语言问题、地理问题（办公室位置不同，不能每天见面）等，但最终顺利走到了发布。

面对这些课题，我持续做的一件事是不断传达自己对所做系统的热情。虽然现在也不知道这是否正确，但我觉得自己理解业务委托时代一个人做系统的孤独感，这一点是有帮助的。

遗憾的是（也有一半是高兴），他在掌握工程师能力后希望挑战自由职业；组织上也为了集中业务进行了组织变更，所以现在没有一起工作。

现在组织以日语为中心，但如果将来要建立全球团队，我还想再联系他。和长期一起做事的成员分开，果然还是很难受。

重要的学习是管理的困难，以及业务成长的重要性。当时开发任务用 Redmine 做成 ticket，但我觉得动机管理没有做好。没有一种理想中的自我激励机制。如果这一点能做到，也许就不会分开。

而比这更重要的是业务在成长。如果业务没有成长，就无法持续。这成为了一次切身体会到严酷现实的经验。

4. 就任 CTO 与工程师招聘

这和上面的事情有一些并行，但大约四年前的 2013 年 4 月，我收到成为董事的提议。同时，工程师招聘也已经确定。于是，一边继续开发，一边正式建立开发组织，就成了我的使命。

就我的情况来说，在推进上述事情的过程中，我逐渐感到有趣，同时也越来越没有时间，几乎已经全力投入。因此，停止自由职业并全力投入，并没有什么抵触。

一个人能做的事有限，团队协作有动态感，已经存在真实业务有优势，对加入公司的 mission 和 vision 有共鸣，等等。加入团队的理由举不完。

（关于自由职业还是在组织里工作，归根到底很大程度上取决于个人价值观和风格，但我觉得组织更适合我。）

当时，组织建设被明确设定为使命，但老实说，我没有经验，也不知道应该做什么。另一方面，通过此前的经验，我学到即使是没经验的事，试着做也会向前推进。所以我重视的是不要害怕失败和摩擦，先试着做。

5. 组织体系变更

于是最开始着手的，是变更组织体制，让工程师尽量专注于开发。现在组织也还没有那么大，而且了解各种业务本身也有好处，所以工程师也会经历很多业务。但我们做了组织变更，让日常稳定承担的业务集中在开发业务上。

正好组织也开始变大，所以不仅工程师，其他团队也从“全员棒球”转向角色分工，改变了规则。结果上仍然有很多不足，也需要持续改善，但组织体系本身变得更像样了。

在 IT 企业里这或许理所当然，但我们考虑工程师这一职种的特性，推进了不容易被打断工作的环境建设。

这里也有反省。一是速度感不够。另一点是制度先行。关于速度感，因为是在一边做包含新服务启动在内的开发，一边做这件事，所以我把它当作子项目。但对当事人来说，这是每天业务中都能实际感受到的事。我觉得这里存在温度差。

另外，在这个过渡期，有人指出希望不是制度先行，而是文化先行。不是突然建立制度，而是先让那种文化渗透进去，然后再建立制度。先制造既成事实。这样往往更顺利。由于不知道这一点，我们制造了无谓的摩擦。

6. 引入 1 on 1

在反省这些事情时，我引入的是设置倾听机会的 1 on 1。当我因为上面的事情烦恼不已时，1 on 1 正好开始在互联网圈子里成为话题，于是我像抓住救命稻草一样决定实施。

同时，把工程师水平从中级提高到高级，也是我个人想做的事。结果上，我感觉相当有效。如果有人正在犹豫是否实施，我推荐试试看。不合适的话停掉就好，我觉得几乎没有负面影响。

另外，对我个人有帮助的是，在不断做 1 on 1 的过程中，学习了如何倾听。最重要的是，我切实理解到“答案在对方心里”。也因为这一点，我觉得自己在会议引导等方面也比以前更有效率了。

反省点是，我觉得应该同时推进最后要写的组织化实践。

7. HackDay 的实践

在组织化之前，先说 1 on 1 的一个产物：HackDay。在做 1 on 1 的过程中，有人提出了这个建议。工程师重视日常业务，但没有做盘点的机会。

附带地，我也觉得这可以瞄准个人认为有课题的工程师水平提升。于是，我们开始每月一次，拿出大约八小时，所有人从头脑风暴开始，做盘点业务的 Hackathon。

这项实践一直持续到现在，也变成了和 1 on 1 联动的形式。

8. 招聘第三位工程师

再插入另一个话题。来自工程师培养课程的招聘在 2016 年 7 月结出了果实。也许花了太久时间，但因为之前长期一起做，成员之间已经建立了信任关系，所以成为了最好的招聘。

这个时候，我强烈意识到招聘是自己的工作。在被托付去做产品的过程中，决定想和什么样的人一起工作，并为此准备必要环境，当然也是使命。

现在我们正在招募第四位及之后的成员。首先会由我来听你聊，如果有兴趣，请不要客气，从下面联系。

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9. 走向组织化的实践

我们这样建立了团队，但我每天都在为组织烦恼。（产品和战略也每天都在烦恼。）问题是：团队是否集中在应该做的事上？是否最大化了绩效？

因为有 1 on 1 的成功经验，我学习并实践了团队如何运转、心理安全性、Motivation 3.0 等内容。虽然很努力，但始终没有自信说事情真的进展顺利。

不过最近我意识到，在做这些之前，其实还有应该先做的事。那就是建立能够清楚掌握各类项目进展的机制，以及定义期待的角色和其中期待的产出。

（重要的不是掌握项目，而是建立能够掌握项目的机制。）

归根到底，面向产品才是重要的，但我们没能从人的问题中走出来，也没有做好理所当然应该做的事。

举一个由此产生的问题例子：当新成员加入时，话题不是“要把什么交给他”，而是“把他放进哪个团队”。放进哪个团队当然重要，但他要做什么应该更重要。

之所以不会进入那个话题，是因为没有期待角色和产出的定义。如果有定义，加入哪个团队自然会决定，也应该能够直接进入要做什么的讨论。

应该更早注意到啊。是的。

……所以，最近我就在摸索这些事。也许现在运转顺利的事情，之后也可能变得不顺利。

每天都这样四苦八苦，但我们正在招募愿意一起建设机制、一起做服务的成员。与其寻找适合自己的环境，也许自己做出来更快。最重要的是，这很有趣。如果有兴趣，拜托一定联系！